No, no me he equivocado al escribir el título, esta es una entrada sobre cómo NO motivar a tu equipo.

¿Y por qué el ‘no motivar’ cuando lo habitual es hablar de lo contrario?

Pues porque sobre motivación tenemos ya entradas en otros blogs (aquí, aquí o aquí) con buenos consejos sobre cómo gestionar nuestros equipos, pero sobre la desmotivación no es habitual hablar, cuando siempre he creído que tan importante es hablar sobre cómo hacer las cosas bien, pero también importante conocer qué es lo que NO debemos hacer para evitar cometer errores.

Por ello, os dejo 10 puntos a tener en cuenta para NO motivar a tu equipo:

1. Vigila y desconfía. Muchos gestores son incapaces de mostrar un mínimo de confianza por su equipo, lo que les lleva a desconfiar continuamente de ellos, de lo que hacen, de si dicen la verdad o les engañan… llegando incluso a casos absurdos en los que empiezan a llegar antes que sus propios equipos para controlar a qué hora llegan y a qué hora se van.
2. Maximiza los errores. Si alguien se equivoca, encárgate de que sea lo más público posible y de pregonar a los cuatro vientos quién y en qué se ha equivocado. Incluso si son cosas nimias y sin mucha importancia, trátalos como si fuesen grandes errores, nada como un poco de vergüenza pública para generar malestar e iniciar la ‘Política del Miedo’.
3. El Miedo genera respeto, o al menos así lo creen muchos, por desgracia, que creen que el respeto es algo que viene con el cargo y que no hay nada como infundir miedo (sobre todo en tiempos de crisis) para que la gente de su equipo se abstenga de intentar engañarles o trabajen mucho más por miedo a quedarse en la calle.
4. No marques objetivos claros. La gente se esforzará más en su trabajo si no están seguros de qué les has pedido o en qué medida su trabajo es importante, prestando más atención a lo que hacen si creen que pueden llegar a ser el siguiente objetivo de la bronca. Además se supone que todos son profesionales y como tales deben actuar, no como niños que esperan la aprobación paterna.
5. Comparte Información, pero solo la negativa. Cuanto menos sepan más intranquilos estarán, cuanto más intranquilos mayor tensión, a mayor tensión menos se acomodan. Si además les sumas el bombardeo continuo con mensajes negativos sobre ‘lo difícil que están las cosas’, o que ‘no hay dinero para el proyecto’, o el infalible ‘a final de año no estaremos todos aquí’, no solo evitarás que se acomoden sino que además sus expectativas serán menores y se esforzarán mucho más por mantener su puesto de trabajo.
6. Los éxitos son tuyos, ¿por qué darles algo a ellos? Está claro, ¿quién maneja el grupo? ¿quién lo gestionan? ¿quién manda?… entonces, los logros son tuyos y de tus superiores, que sois quienes debéis disfrutarlos. A ellos, como mucho, con algún correo de felicitación genérico e impersonal debe ser suficiente. Algo más personal podría hacer que se relajaran o creer que son ellos las piezas importantes del equipo y no tú.
7. Relaciones impersonales. Una empresa no es un club de amigos, la gente va a trabajar y no a trabar amistades ni relaciones. Y qué mejor ejemplo que empezar dando ejemplo con tu comportamiento hacia ellos. Una actitud distante evitará incómodas familiaridades, o que se crean que pueden perder el tiempo impunemente delante tuya hablando de cine, fútbol o cualquier tema no profesional.
8. Tu opinión importa, la suya menos. Tú eres el jefe, tú eres quien les evalúa y por ello debes de ser objetivo, en la mayor parte de los casos. Y qué mejor forma de serlo que evitando que te mareen con sus opiniones, en las que siempre son víctimas pero nunca se quieren responsabilizar de algo, y si lo hacen es para darte pena. El Feedbackestá sobrevalorado y al final genera más quebraderos de cabeza que beneficios. Y no digamos si se trata de opinar sobre qué hacer en el proyecto, dejar que todo el mundo tenga voz y voto al final lleva a que cualquiera crea saber qué se debe hacer.
9. Elegidos. Si tienes suerte, encontrarás dentro de tu equipo, o las habrás traído contigo, que te son afines y piensan como tú en todo. En esos casos no tengas miedo de mostrar tu predilección por ellos, tu favoritismo y dejar claro al resto del equipo que ellos son quienes obtendrán acceso a los beneficios que ellos no compartirán. Si el resto quieren obtener los mismos beneficios, que aprendan de ellos y compitan por conseguirlos.
10. El sprint continuo. Mantener una presión continua, hacer que todos se esfuercen al 120% cada día (por supuesto sin compensación alguna) hará que puedas adelantar tus fechas de entrega por delante de los demás, lo que te hará destacar sobre el resto de grupos con los que compitas. Si dejas que se relajen, llegará un momento en el que bajarán el ritmo y corras el riesgo de ver peligrar tus futuras ascensos.

Obviamente estos 10 puntos representan todo lo que NUNCA debemos hacer si lo que queremos es motivar a nuestros equipos. Quizás alguno de ellos pueden ofrecernos una momentánea mejora en el trabajo, en forma de adelanto en el avance o un incremento de disciplina, por lo que muchas veces resulta terriblemente tentador tirar de ‘galones’.

Pero lo cierto es que ‘convencer’ es un arma mucho más poderosa que ‘imponer’, al igual que ganarse el respeto y conseguir que tu equipo te siga porque te vean como un líder siempre está por encima de ejercer de ‘Dictador’.

Por ello, si te ves identificado en alguno de los puestos (aún más si lo haces en varios) quizás sea una buena idea repasar los enlaces que tenéis más arriba para repasar cómo conseguir motivar a vuestros equipos.

Aunque siempre hay casos y excepciones, y momentos en los que ser ‘más duro’ se hace necesario para tratar con determinadas personas. Y es que al fin y al cabo, cada persona es un mundo y por eso mismo no se puede tratar ni gestionar a todos por igual.

Un punto clave en la Gestión de Personas, y que suele ser uno de los grandes olvidados por parte de los Gestores, es el Feedback o Retroalimentación para/con nuestros colaboradores.

Es posible que si ahora mismo alguien os pidiese una definición sobre este concepto, muchos o la mayoría os referiríais a él como el proceso de proporcionar a vuestros colaboradores una evaluación u opinión sobre su trabajo y desarrollo diario.

Pero en realidad, estaríamos equivocados, puesto que en el Feedback tan importante es proporcionar información como recibirla, ya que tal y como define la Wikipedia:

La retroalimentación, también denominada feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es, desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos.

Así, a la hora de llevar a cabo este proceso, tan importante es ser comunicativo y saber qué debemos de comunicar, como ser receptivo y estar preparado para escuchar a nuestros colaboradores.

Errores habituales.

Para ello, debemos de evitar los siguientes errores cuando intentamos transmitir:

• No dar la debida importancia y realizar el proceso con prisas.
• Pretender dar indicaciones sobre cómo realizar objetivos, en lugar de los propios objetivos.
• Transmitir ideas vagas y poco concretas.
• Forjar tu opinión sobre tu colaborador a partir de rumores y no sobre hechos.
• No dar libertad a nuestro colaborador sobre cómo afrontar su trabajo y querer imponer nuestro criterio.

Y los siguientes cuando debemos recibir:

• Tener la idea preconcebida de que la otra persona no puede evaluarnos al no compartir con nosotros el día a día.
• Esperar que nos digan cómo completar nuestros objetivos.
• Cerrarnos al cambio.
• Pensar que las opiniones buscan ridiculizarnos o ‘atacarnos’, en lugar de mejorarnos.
• Asumir que es un trámite propio de la Empresa/Area inútil y sin sentido.

¿Cuándo realizar este proceso?

Otro error muy habitual es el de creer que este proceso debe ser lo más espaciado en el tiempo posible, o que solo debe realizarse cuando el calendario obligue a realizar las evaluaciones anuales.

Dejar que pasen largos periodos de tiempo, supone dejar en ‘el olvido’ a nuestros colaboradores, generando sensación de ‘abandono’ o de estar realizando tareas que ‘no importan a nadie’, o incluso que no cuentan con nuestra confianza y sus carreras se encuentran estancadas.

Por ello, es importante que tengamos siempre presente el proceso, aunque sin caer en algo continuo y agobiante que pueda hacer creer a nuestros colaboradores que queremos controlarles en exceso y que no tienen libertad de acción.

También depende del proyecto, el trabajo que se esté realizando y el estado del mismo, ya que la periodicidad puede ir desde un necesario seguimiento semanal, cuando existen retrasos o la situación del proyecto es complicada, a un seguimiento mensual para poder dar información sobre tareas actuales.

Beneficios de un buen Feedback.

El primero y más claro es lograr que nuestros colaboradores tengan una idea clara de lo que se espera de ellos.

Conseguimos también establecer una relación de mutua confianza, hacia nosotros porque nos mostramos como alguien que cuenta con ellos, les escucha y sabe valorarles, hacia ellos porque contribuimos a mejorar su confianza, su autoestima  y seguridad, lo que nos permite delegar con más tranquilidad.

Nos evita sorpresas desagradables, ya que cuando les surja algún problema o no sepan cómo afrontar un objetivo, es más fácil que nos consulten y pidan opinión, compartiendo con nosotros las dificultades con las que se puedan encontrar, en lugar de esconderlas o ignorarlas por no considerarlas importantes.

Existe una mayor motivación, al sentir que disponen de libertad para decidir, que se cuenta con ellos y su opinión cuenta, que se les permite asumir responsabilidades y hacerles sentir importantes en el equipo.

Efectos de un mal Feedback.

Evidentemente se pueden generar malos climas de trabajo, donde se nos vea como excesivamente controladores o desconfiados.

No existirá confianza suficiente para comunicar problemas o indecisiones, al considerar que lo veremos como un acto de ‘debilidad’.

La falta de transparencia y claridad sobre los objetivos, provocando que muchos eludan asumir responsabilidades sobre algo que consideran que ‘no pueden controlar’.

Y por supuesto, un alejamiento entre la dirección/gestión y los equipos de trabajo, que puede generar muchas tensiones internas e incluso enfrentamientos.

Cómo realizar el Feedback.

Para poder llevar a cabo el proceso, debemos de ser los primeros en tomárnoslo en serio y dedicarle el tiempo necesario para su preparación.

En la preparación:

• Repasar las competencias del puesto/tareas sobre las que dar el feedback.
• Ten claro el trabajo realizado por el colaborador en ese tiempo.
• Piensa en cuáles son sus puntos fuertes, para usarlos como aval a tu opinión.
• Piensa en qué puntos deben ser desarrollados y mejorados.
• En caso de duda, busca opiniones sobre comportamientos y acciones realizadas por esa persona, consultando inclusive con terceros que hayan estado en contacto con él.
• Analiza detenidamente la información recogida, pensando tanto en los aspectos positivos como en qué aspectos de mejora hay.

Durante la entrevista es importante iniciarla de una forma en la que podamos poner en contexto a la otra persona, a la par que creamos un ambiente cómodo para ambos, rompiendo el hielo con preguntas sobre temas intrascendentes y amables, que ayuden a conseguir una actitud positiva por parte de la otra persona. Dejar claras las reglas a seguir es importante, explicando el tiempo a dedicar y cómo se va a realizar la misma, para que quede claro cuándo hablar y escuchar cada uno.

Quizás la mejor forma de seguir sea dejando que sea la otra persona la primera en hablar, pidiendo su opinión y auto-valoración, dejando que sea él quien nos cuente cómo se ve y respondiendo nosotros con una opinión basada en hechos objetivos, pero sin caer en una dinámica negativa donde nos limitemos a ‘regañar’ o ‘echar la bronca’.

Y para finalizar, presentar un plan de acción para futuro, donde dejemos claro lo que esperamos de él y demos lugar a que pueda opinar sobre cómo mejorar , pero con acciones concretas que serán revisadas en futuros feedbacks.

Conclusión.

Al final, el objetivo de la entrevista es conseguir que nuestro colaborador se sienta cómodo con nosotros, se genere confianza, pueda hablarnos con franqueza y se cree un clima de diálogo.

Si le añadimos el reconocimiento, conseguiremos que se sientan valorados, que nos importan y podremos ofrecerles un plan de mejora personal que les haga desarrollarse profesionalmente, mejorando en sus áreas de mejora a la par que saben cuáles son sus puntos suertes.

Pero recordar, que es muy importante que pongamos interés en ello de forma sincera, ya que un falso interés puede ser aún más desmotivador que la ausencia de feedback.